当社ではモテル会議とカエル会議の取組みを実施しています。
ワークライフバランスの推進に合わせて、
当社では、社員のもてる（好かれる）会社になるための「モテル会議」と、「カエル会議」を本社と各拠点でそれぞれ月一回と、２週間に１回ずつ開催をしています。
モテル会議
モテル会議では、どうすれば社員みんなが会社を好きになってくれるか、好きでいてくれるかを話し合っています。
基本的には給与処遇以外のことを話し合うようになっていますが、個人個人をさしてのものでなく、全体の制度の話し合いであれば、給与処遇の話をしてもいいとはしています。
実際のところ、会社の損益収支は、出席すれば確認できるようになっていますので、また、会社で変動する処遇ともいうべき賞与は営業利益の○○％を原資にするというルールがあります（この％は一般の会社に比してかなり高めではあります）。
そのため、単純に給与をあげてほしいという会議は成立せず、どのようにすれば、皆 が会社を好きになって、会社が好きな人が、仕事をすればより良い結果が残せるのではないかとあまり固くならずに議論できればと考えて、設けている会議になります。
なお、この会議は、業務としての会議ですが、この会議は基本は任意であり、この会議は基本は時間外扱いです。
会社が好きな人が営業をするから、顧客も生まれる、質の良い仕事をして見せることができる。
会社を好きな人が、同じ会社の仲間になっていくと意識しながら新しく入社した人を育成すれば・・・等、人を信じての会議になります。
▲各拠点に配属された社員一覧
▲バーベキューなどの会食による交流の場
▲研修旅行での施設見学
▲拠点対抗カート大会
カエル会議
カエル会議は、どうすれば業務が効率があがり、早く帰ることができるかということを議論する会議です。
本社では例えば、下記のように進めています。
① ●●部と●●本部
② ○○部と○○本部で
大会議室でテーブルに別れて座って業務の棚卸しを行う。
まず、直近２週間程度でやらなければならない仕事を列挙し
仕事量が適正か確認し、又そこでやるべきかを確認し
他部門、他拠点とも仕事の融通をしあう。
恒常的に帰りの遅い部署の理由や、今後の体制仕事の配分を話し合う。
具体的には
これはその部門の仕事を棚卸するためのものです。
明確にこの部門の仕事が多いとか、この部門の仕事ではないのではないか・・・というものを洗い出していきます。
また、この人の仕事が多いのではないか、この人の仕事ではないのではないか・・・・というものを洗い出していきます。
たいてい、頼みやすい部門、頼みやすい人に仕事が集中しているものだからです。
またやらなくてもいいのではないかというのを明確化していきます。
仕事は生きていますから、都度都度状況が変わっていきます。
仕事にはＡとＢとＣをやってＤをなすというのものがありますが、ＡＢＣをやっても、Ｄを絶対にやらないところがあります。
また、Ｄをやるという前提でったのが、Ｄが実現不可能になり、今更ＡＢＣをやっても意味がないのに取り組んでしまっていることがあります。
それらを今更ながら振りかえって、それに気が付いたらそれはやめてしまいます。
他、その部門の仕事であっても、同じ会社なのですから、互いに助け合い、早く終わるようにするものです。
一応、帰り間際に「何か手伝うことがありませんか？」と聞くこととなっていますが、その部門の本当の状態がわからないと、「僕も先週忙しかった・・」で声をかけるのも忘れてしまう。
そうしたことを防ぐためにもそれを2週間の単位で、計画的に行うようにしています。
まずは、部門を２つに分けて、そのあと本社全体で行っていきます。
拠点（テクニカルオフィス、工場など）では
先週か先々週、もしくは両方の総労働時間を確認し、何をやっていたのか、１週間の拠点の総労働時間、毎日の拠点の総労働時間のその時間の内訳を確認していきます。
それほど項目は細かくなくていいのですが、内容はある程度わかる範囲までは細かくつけます。
事務処理のデータ入力でも「○○の△△データ」など大雑把ながらも、どれだけの時間がかかるかを即答できるレベルまで分解しておきます。
ここで仕事が適切、効率よく流れていたのかを確認してください。
次に今後の仕事の話し合います。
２週間程度の勤務日数から予定の総労働時間を予測。
１日単位まで落としていきます。
そして、やるべき事柄をそれに落とし込みます。
振り返り効率のいいと思われる予定を立てていくこととします。
またここで、マンパワーが足りなければ補充を図ることとなります。
それらの確認のためでもあります。
ワークライフバランスの推進に合わせて、
当社では、社員のもてる（好かれる）会社になるための「モテル会議」と、「カエル会議」を本社と各拠点でそれぞれ月一回と、２週間に１回ずつ開催をしています。
モテル会議
モテル会議では、どうすれば社員みんなが会社を好きになってくれるか、好きでいてくれるかを話し合っています。
基本的には給与処遇以外のことを話し合うようになっていますが、個人個人をさしてのものでなく、全体の制度の話し合いであれば、給与処遇の話をしてもいいとはしています。
実際のところ、会社の損益収支は、出席すれば確認できるようになっていますので、また、会社で変動する処遇ともいうべき賞与は営業利益の○○％を原資にするというルールがあります（この％は一般の会社に比してかなり高めではあります）。
そのため、単純に給与をあげてほしいという会議は成立せず、どのようにすれば、皆 が会社を好きになって、会社が好きな人が、仕事をすればより良い結果が残せるのではないかとあまり固くならずに議論できればと考えて、設けている会議になります。
なお、この会議は、業務としての会議ですが、この会議は基本は任意であり、この会議は基本は時間外扱いです。
会社が好きな人が営業をするから、顧客も生まれる、質の良い仕事をして見せることができる。
会社を好きな人が、同じ会社の仲間になっていくと意識しながら新しく入社した人を育成すれば・・・等、人を信じての会議になります。
▲各拠点に配属された社員一覧
▲バーベキューなどの会食による交流の場
▲各拠点に配置されているドライブシミュレータ
※最新のドライブシミュレータを導入！クラッチやマニュアルシフトによる、臨場感の在るドライブ体験が可能
▲研修旅行での施設見学
▲拠点対抗カート大会
▲書籍/DVDの貸し出し制度があり、多くの作品が揃っています♪（本社フリースペース）
※お昼休みには、昼食を食べながらのDVD鑑賞会が開かれたりしています
カエル会議
カエル会議は、どうすれば業務が効率があがり、早く帰ることができるかということを議論する会議です。
本社では例えば、下記のように進めています。① ●●部と●●本部
② ○○部と○○本部で
大会議室でテーブルに別れて座って業務の棚卸しを行う。
まず、直近２週間程度でやらなければならない仕事を列挙し
仕事量が適正か確認し、又そこでやるべきかを確認し
他部門、他拠点とも仕事の融通をしあう。
恒常的に帰りの遅い部署の理由や、今後の体制仕事の配分を話し合う。
具体的には
これはその部門の仕事を棚卸するためのものです。
明確にこの部門の仕事が多いとか、この部門の仕事ではないのではないか・・・というものを洗い出していきます。
また、この人の仕事が多いのではないか、この人の仕事ではないのではないか・・・・というものを洗い出していきます。
たいてい、頼みやすい部門、頼みやすい人に仕事が集中しているものだからです。
またやらなくてもいいのではないかというのを明確化していきます。
仕事は生きていますから、都度都度状況が変わっていきます。
仕事にはＡとＢとＣをやってＤをなすというのものがありますが、ＡＢＣをやっても、Ｄを絶対にやらないところがあります。
また、Ｄをやるという前提でったのが、Ｄが実現不可能になり、今更ＡＢＣをやっても意味がないのに取り組んでしまっていることがあります。
それらを今更ながら振りかえって、それに気が付いたらそれはやめてしまいます。
他、その部門の仕事であっても、同じ会社なのですから、互いに助け合い、早く終わるようにするものです。
一応、帰り間際に「何か手伝うことがありませんか？」と聞くこととなっていますが、その部門の本当の状態がわからないと、「僕も先週忙しかった・・」で声をかけるのも忘れてしまう。
そうしたことを防ぐためにもそれを2週間の単位で、計画的に行うようにしています。
まずは、部門を２つに分けて、そのあと本社全体で行っていきます。
拠点（テクニカルオフィス、工場など）では
先週か先々週、もしくは両方の総労働時間を確認し、何をやっていたのか、１週間の拠点の総労働時間、毎日の拠点の総労働時間のその時間の内訳を確認していきます。
それほど項目は細かくなくていいのですが、内容はある程度わかる範囲までは細かくつけます。
事務処理のデータ入力でも「○○の△△データ」など大雑把ながらも、どれだけの時間がかかるかを即答できるレベルまで分解しておきます。
ここで仕事が適切、効率よく流れていたのかを確認してください。
次に今後の仕事の話し合います。２週間程度の勤務日数から予定の総労働時間を予測。
１日単位まで落としていきます。
そして、やるべき事柄をそれに落とし込みます。
振り返り効率のいいと思われる予定を立てていくこととします。
またここで、マンパワーが足りなければ補充を図ることとなります。
それらの確認のためでもあります。